为什么您的城市需要首席组织文化官

作者：尼尔·克莱曼（Neil Kleiman）和亚历山大·谢尔曼（Alexander Shermansong），纽约大学城市政策教授

询问几乎任何城市领导者最大的挫败感是什么，您可能会对组织文化以及日常工作习惯和态度有所了解，这是如何阻止其赛道上的进步。然后问同一位市长或经理正在做什么，他们耸耸肩。

大多数公职人员注意到文化不利于创新和高性能，但很少发现能够改变的杠杆。

为了解决这个问题，我们开发了组织变革的第一指南，被称为“文化级联”。这是一个九步的过程，始于清晰的愿景和一系列价值观，并与整个代理商的员工进行沟通，从而改变了人力资源，技术和培训制度。

但是，如果没有一个基本要素：生态系统工程师，框架 - 整个文化的改进工作将不会成功。

生态系统工程师是指定的冠军，也是负责创新，性能和转变运营生态系统的冠军 - 本质上是为了推动范围内的文化变化组织。

生态系统工程师需要善于翻译，连接和激励各个级别和每个角色的员工。而且，最重要的是，他们必须拥有背后的首席执行官的权力和支持。

中心角色

我们想清楚角色不是什么。该工程师需要从日常火灾的空间来专注于组织改革，因此人力资源或首席运营官的负责人并不合适。

该角色也与过去几十年来任命的许多其他“首席”的角色不同。现在，许多城市都有首席创新，数据和/或股权官员。这些新的主要角色通常是专注于特定计划或项目的两个或三个人的专业办公室。

工程师必须是核心，而不是管理的外围，并能够直接影响政府内部的一切 - 从订书机如何被命令到新的公共融资计划。

为了确定角色，我们概述了以下职责：

• 澄清新的心态：定义两到五个中心行为或思维方式，这些行为或思维方式是为了提供公民体验和市长的价值观。关键是要具体。例如，设定每日和每周目标以促进持续改进的文化。或在每次互动后要求居民提供反馈，以创建客户服务文化。
• 建模行为改变：与高级员工进行研讨会的新行为，以便他们可以在日常工作中对其进行建模 - 您必须每天进行演讲。
• 建立一种体现文化变化的决策机制：部门主管可以通过高度可见的决策机制（例如Citistat或年度居民调查）来展示文化如何推动战略和战术决策。然后明显将预期行为与决策机制联系起来。这是整个团队和部门的文化价值观。例如，市长可以通过将价值嵌入预算演示中并将分配与价值联系起来，以解释与他们所创造的文化有关的预算选择。
• 激励措施至关重要：创建反馈循环，以庆祝一线工作人员的正确行为，并确定需要删除的障碍。由于公共部门的激励措施往往比私营部门的现金降低，因此提供基于任务的激励措施至关重要。这可能包括对与文化相关的特定行动的频繁正式认可，例如在解决居民的抱怨时，关于创新文化的新想法或体现了解决问题的文化。
• 培训事项：与人力资源和工会合作，开展围绕行为或心态的全市培训。每年，除技术培训外，还提供软技能专业发展，以确保员工在新的文化期望下拥有蓬勃发展所需的资源。
• 职位发布计数：更新关键作业描述以反映值。从高度可见和高的传递角色开始，将文化嵌入职位描述，招聘方法，筛查，访谈和方向。

虽然这个计划似乎很简单，但这只是什么。几乎美国的每个城市都避免了组织和文化变革，这是有原因的。

它需要认真的战略规划，并需要一个新的领导者团队，他们将制定新的法令，交流和运营流程的方式。以外导游我们发布了培训的方式。这就是我们现在提出的。有必要直接与官员进行海岸到海岸的官员，以评估组织准备，起草新的变更计划，监控进度和问题解决，并分享从城市到城市的实践。

我们计划与城市和专业组织合作，并欢迎反馈，因为我们旨在创造这种新的组织改进和支持运动。

作者欢迎在Twitter上讨论和反馈：@Alexshermansong和@Neilkleiman

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